成熟企业通常在哪种类型的创新中占得先机

增长导向型大型企业还必须面对小市场无法解决大机构的短期增长需求这一难题。所有由破坏性技术催生的市场在最开始时的规模都很小，领先企业在这些市场上接到的第一笔订单也都是小订单，培育了这些新兴市场的企业所建立的成本结构也必须能使企业以很小的规模实现赢利。

在对破坏性技术进行商业化推广时，身处破坏性技术变革中的管理者必须成为领先者，而不是追随者。要做到这一点，就必须让与目标市场的规模相匹配的商业机构来负责开发破坏性技术项目。做出这些结论的依据是此项研究的两个关键发现：相比延续性技术，在应对破坏性技术的过程中，领先地位对企业而言显得更加重要;而且，小型新兴市场并不能解决大型企业的短期增长和赢利要求。

硬盘行业的经验表明，对企业来说，相比进入竞争激烈的成熟市场，创造新市场的风险要低很多，而其回报率却要高出很多。但随着企业不断发展壮大，并取得越来越大的成功，它们想要尽早地进入新兴市场的难度却越来越大。由于成长型企业每年需要大幅提高收入水平，才能维持它们所期望的增长率，因此，作为一种增长手段，这些企业越来越不可能通过小型市场来获取其所希望的这部分新收入。正如我们即将指出的那样，应对这一困境最直接的方法就是设立规模足够小，并足以满足小型市场发展机遇的机构，由其来负责破坏性技术的商业推广项目，并将之确立为一种常规机制即便是主体企业仍处在增长时期。

领先企业是否真的时刻做好了准备

创新管理中的一个关键性战略决策就是，成为技术变革的领先者是否非常重要，而追随者的角色是否也可以接受。有关先发优势的论述已经很多，而对于等待策略(即在领先企业已经解决了创新的主要风险后再进入市场)也有等量的描述。有一句管理上的老话这样说：“你总是能判断出哪些是领先企业，它们就是那些时刻准备着的企业。”与大多数有关管理理论的争议一样，这两种策略(成为领先者，或甘当追随者)不可能在任何时候都正确。对硬盘行业的一些研究发现给了我们一些启示，让我们可以更好地理解：引领变革何时事关重大，紧跟潮流何时更加有效。

引领延续性技术变革可能并不具有决定性的意义

硬盘行业一项具有分水岭意义的技术就是薄膜读写头，它的出现改变了硬盘制造商提高硬盘磁录密度的速度。我们在第1章已经提到，尽管薄膜技术与之前的技术截然不同，而且它具有性能破坏性的特点，但鉴于1亿美元的研发费用和5年至10年的研发周期，引领这项技术的企业都只能是领先的成熟硬盘制造商。

由于技术的研发存在风险，并且可能对硬盘行业造成重要影响，20世纪70年代末，商业媒体开始猜测哪家硬盘企业将引领薄膜磁头技术浪潮。传统的铁氧体磁头技术可能还有多大的发展空间?是否会有硬盘制造商因为没有及时理会或是不理会新型磁头技术，而被淘汰出硬盘市场?但事实证明，无论企业在这项创新中是处于领先还是追随地位，它们的竞争状况都不会发生本质性的改变(如图6.1和6.2所示)。

图6.1显示了每家领先企业推出首款使用了薄膜磁头技术的产品的时间，纵轴则显示了硬盘的磁录密度，每条线的底端表示的是每家公司在推出使用了薄膜磁头的产品前，所能实现的最大磁录密度，每条线的顶端代表了每家公司推出的首款使用薄膜磁头的产品所达到的最大磁录密度。需要注意的是，对于何时是推出该项新技术的重要时机，这些企业之间的看法存在着很大的差异。IBM公司是业内的龙头企业，它是在新技术的磁录密度达到每平方英寸3MB之后，才推出带薄膜磁头的新产品的。梅莫雷克斯公司和存储技术公司在这场技术变革中，扮演了相同的领先者的角色。另一方面，富士公司和日立公司则在继续完善传统的铁氧体磁头技术(相比IBM公司首先推出这项技术的时候，富士公司和日立公司已将铁氧体磁头的性能提高了近10倍)，并选择在开发薄膜技术的过程中扮演追随者，而不是领先者的角色。

在这场技术变革中，领先地位到底给这些企业带来了什么好处呢(如果确有好处的话)?没有证据表明领先者在与追随者的竞争中占据了明显的优势，也没有任何一家开发薄膜技术的领先企业因此抢占了更大的市场份额。此外，领先企业似乎也没能发展任何形式的学习优势，使它们可以利用在早期建立的领先优势，来实现比追随者更高的磁录密度。有关这方面的情况见图6.2。图中横轴显示了各家企业采用薄膜磁头的先后顺序，IBM公司是第1家采用薄膜技术的企业，梅莫雷克斯公司是第2家，富士公司是第15家。纵轴显示的则是各个企业在1989年推出的最先进型号的磁录密度排名。相对于较晚采用薄膜磁头的企业，假如较早采用这项技术的企业能在技术应用经验上占据一定的优势的话，我们应该会看到图中的数据点逐渐从左侧高位向右侧低位倾斜。但图6.2表明，在对薄膜磁头的应用上，处于领先或追随地位与之后的技术优势之间并没有必然的联系a。

硬盘行业史中的其他延续性技术也都呈现出类似的发展趋势。没有证据表明，开发和应用延续性技术的领先者能够在与追随者的竞争中建立明显的优势。这并不是说，在产品性能或产品成本的竞争中总是处于落后地位的企业就能够发展壮大。我之所以宣称“没有证据表明，在延续性技术创新中处于领先地位，能够在与采取追随战略的企业的竞争中建立明显和长期的竞争优势”，是因为可以采取很多种方法来提高像硬盘这样的复杂产品的性能。开发和采用新的组件技术(例如薄膜和磁阻磁头)只是提高性能的其中一种方式，但在等待新方法变得更易于理解、更加可靠的同时，还可以采取无数种其他途径来扩展传统技术的性能。

在破坏性技术中处于领先地位能创造巨大的价值

上文已经论述过，从历史上看，在延续性技术中处于领先地位并不会给领先的硬盘企业带来什么优势。与之形成鲜明对比的是，有大量证据表明引领破坏性技术非常重要。对于那些在新一代硬盘(指具有市场破坏性的硬盘)出现后的两年内进入由它生成的新价值网络的企业来说，获得成功的概率是那些在两年后进入的企业的6倍。

在1976年至1993年间，有83家企业进入了美国硬盘行业。其中35家企业的业务较为多样，除硬盘外它们还生产其他计算机外部设备，或其他磁录产品，这其中就包括梅莫雷克斯公司、Ampex公司、3M公司和施乐公司。有48家企业是独立的创业型企业，其中多数企业的资金来源于风险投资，而且创始人此前一般都有在行业内其他企业工作的经历。这些数据将所有曾经设计过，或者据了解曾经宣称设计过硬盘的企业全部统计在内不管这些企业是否实际销售过任何硬盘产品。在对企业进行抽样统计时这些数据也没有偏向于或忽略某些类型的企业。

这些企业所采取的市场进入策略可以用表6.1中的横、纵轴来表示。纵轴显示的是企业采取的技术策略：位于图表底部的企业只在它们的初始产品中使用经过市场检验的技术，而位于顶部的企业则会使用一种或多种新型组件技术。b横轴描绘的则是各个企业采取的市场战略，位于左侧的企业已经进入了成熟的价值网络，而位于右侧的企业已经进入新兴价值网络。c另一种阐述该图表特点的方法是，指出那些在进入市场时积极开发和应用延续性技术的企业位于顶部左、右两个方框内，而在进入时创建了新价值网络的企业则位于右边的上、下两个方框内。右边方框内的企业包括所有试图建立新价值网络即便是那些没能在重大市场确立的价值网络(例如移动硬盘)的企业。

每个四分之一区显示了采取各种策略进入市场的企业的数量。“成功”列显示的是至少有1年的收入成功达到1亿美元的企业数量，即使这家企业后来宣布破产，也被计算在内;“失败”列显示的是收入从未超过1亿美元，而且之后退出硬盘行业的企业数量;“无定论”列显示了尚无定论的企业数量，因为虽然这些企业在1994年还在继续经营，但它们的销售收入从未达到1亿美元;“合计”列则显示了每个类别中的企业总数量。d“成功率”列显示了销售收入超过1亿美元的企业占所有企业的比重。最后，图表下方的数列综合统计了位于它上方的两个四分之一区中的数据。

根据图表下方的数据，在51家进入成熟市场的企业中，只有3家(6%)曾经达到过1亿美元的收入水平。与之相反，在引领破坏性技术创新的企业(指进入刚刚形成不到两年的市场的企业)中，有37%的企业的收入水平超过了1亿美元(如表6.1的右侧所示)。不管这家企业是创业型还是多样化企业，其成功率都不会受到太大的影响。重要的似乎不是企业的组织形式，而是企业是否能率先推出具有市场破坏性的产品，并为这些产品创造能够打开销路的市场。e

在进入市场时试图引领延续性组件技术的企业(位于图表的上半部分)中，只有13%取得了成功;而在处于追随者地位的企业中，却有20%获得了成功。很显然，位于右下角的这个四分之一区，为企业走向成功提供了最为肥沃的土壤。

每个四分之一区位于最右侧的累计销售额数据列，揭示了执行各种策略的所有企业累计实现的总收入，图表下方的数列概述了这些数据。结果令人大感意外。从1976年至1994年，率先推出破坏性产品的企业总计实现了620亿美元的收入。f那些等到市场成熟以后再进入市场的企业总共只实现了33亿美元的收入。这的确是创新者面临的一个窘境。通过进入小型新兴市场来寻求发展的企业所实现的收入，是那些为了相同目标进入大型市场的企业的20倍。每家企业所实现收入的差异甚至更加令人惊讶：较晚进入破坏性技术市场的企业(位于图表的左半边)之中，平均每家企业创造的销售收入为6 450万美元;而平均每家引领破坏性技术的企业创造的收入为19亿美元。位于图表左侧的企业似乎做出了一个错误选择用市场风险(即由破坏性技术创造的新兴市场可能中途“夭折”的风险)换取了竞争风险(即进入竞争错综复杂的市场的风险)。g

企业规模和破坏性技术变革中的领先地位

尽管有证据表明，率先进行破坏性创新可以给企业带来诸多好处，但如本书前4章所述，成熟企业通常无法在这种类型的创新中占得先机。成熟企业会受制于客户，而理性、运行良好的资源分配流程又妨碍了它们对破坏性技术进行商业化推广。在成熟企业力图维持企业增长率的过程中，另外一个会对它们造成严重影响的因素就是，企业发展得越大、越成功，就越难以找到理由在市场发展的早期进入新兴市场，而上述证据表明，此时进入市场对于企业今后的发展起着至关重要的作用。

好的管理者需要不断推动企业向前发展，这其中的原因有很多。其中一个原因就是，增长率会对企业的股价产生重大影响。从某种程度上说，企业的股价代表了一些市场预测的企业未来赢利流的贴现现值，然后股价的水平(不管是上涨还是下跌)会受到预期赢利增长率变化的影响。h换句话说，如果一家公司的当前股价是基于市场预测的20%的增长率计算得出，而在市场对该公司增长率的预测之后下调至15%，那么该公司的股价可能会下跌，即使它的收入和赢利仍将以较快的速度实现增长。走势强劲并且不断上涨的股价，定然能使企业以更优惠的条件获得资本;心满意足的投资者可以说是企业非常宝贵的财富。

不断上涨的股价，使得优先认股权计划成为向有价值的员工发放奖励的一种较为节省成本的方式。当股价停滞或下跌时，优先认股权也就失去了它的价值。此外，企业的发展也为表现较好的员工获得更大的职业发展空间提供了机遇。企业在停止增长时，将开始流失它们最重要的人才资源，因为那些最有发展前途的未来企业领导将因此认为，企业已无法给他们提供更多的发展机遇。

最后，有大量证据表明，相比增长陷入停滞的企业，增长型企业的新产品和流程技术开发项目更容易获得投资。

不幸的是，逐渐发展壮大的成功企业发现，维持企业增长率的难度变得越来越大。算法很简单：一家市值4亿美元的企业如果需要达到20%的增长率才能实现赢利，维持股价和企业的活力，那它就需要在第1年增加8 000万美元的收入，在第2年增加9 600万美元的收入，以此类推;而一家市值40亿美元的企业要实现20%的增长率，就需要在第1年增加8亿美元的收入，在第2年增加9.6亿美元的收入，以此类推。

对于面临破坏性技术的大企业来说，这个问题尤为棘手。破坏性技术会催生新的市场，而没有任何一个新兴市场的规模能达到8亿美元。但对新兴企业来说，正是在新兴市场规模较小，也就是在它对希望大幅提高收入水平的大型企业最不具吸引力的时候，进入这一市场的战略决策才具有如此至关重要的作用。

那么在面临破坏性技术变革时，大型成功企业的管理者应如何应对市场规模与企业增长率这些现实问题呢?在对这一问题的研究过程中，我发现了3种应对之策：

1. 试图改变新兴市场的增长率，使这个市场变得规模足够大，发展足够迅猛，能对大型企业的利润和收入增长轨道产生足够的影响;

2. 等到市场已经出现，并且市场定位变得更加清晰，然后在市场 “发展到一定规模”后再进入;

3. 将对破坏性技术进行商业化推广的职责交给规模足够小的机构，而且这些机构的表现从一开始就会受到破坏性业务的收入、利润和少量订单的重大影响。

正如下列案例研究所示，前两种方法存在很多的问题。第3种方法也有一些缺陷，但显然有更多证据表明这种方法更加行之有效。

案例研究：推动新兴市场的增长率

苹果公司较早进入手提电脑或PDA市场的经历，有助于我们理解大企业在小市场面临的诸多困难。

苹果公司于1976年推出了苹果一号(Apple I)，它最多只能算是一种功能有限的初级产品，苹果公司在从市场撤下Apple I之前总共只卖出了200台(售价为666美元)电脑。但Apple I并没有给苹果公司带来严重的财务危机，因为苹果公司在研发上的成本并不算高，而且不论是苹果公司还是它的客户，都从中学到了更多关于如何使用台式个人电脑的经验。苹果公司在总结开发Apple I的经验教训后，于1977年推出了苹果二号(Apple II)电脑，并大获成功。苹果公司在Apple II上市后的头两年就卖出了43 000台电脑，Apple II的成功也一举奠定了苹果公司在个人电脑行业的领先地位。借助Apple II大获成功的东风，苹果公司于1980年成功上市。

在推出Apple II电脑10年后，苹果公司已成长为一家市值达50亿美元的企业。像所有的成功大企业一样，苹果公司也发现，为了保持其股票价值和企业活力，它每年都需要大幅提高收入水平。20世纪90年代初，新兴的PDA市场逐渐显现出了增长潜力。从很多方面来看，此次机遇都与1978年Apple II的上市给计算机行业带来的变化(推动了个人电脑行业的形成)有着很大的相似性。对于苹果公司来说，这可谓是一个天赐良机，因为苹果公司独特的设计优势主要表现在它的用户友好型产品中，而用户友好型和便捷性正好构成了PDA的理念基础。

那么苹果公司是如何利用这一机遇的呢?答案是主动出击。苹果投资了数百万美元来开发PDA产品，并将它命名为“牛顿”(Newton)。苹果公司通过有史以来最大规模的一次市场研究确定了牛顿产品的特色;还利用了各种类型的跟踪调研小组和调查，来判断客户希望产品具有什么样的特色。PDA具有计算机破坏性技术的许多特点。苹果公司的首席执行官约翰?斯卡利认识到了可能会发生的问题，因此他将牛顿产品的研发列为他个人的首选项目，并开始大规模地推广这种产品，以确保这个项目获得所需的技术和资金资源。

苹果公司在1993年和1994年(也就是在新产品上市后的头两年)卖出了14万台牛顿PDA。当然，当时大多数观察家认为牛顿PDA是个失败的产品。从技术上说，它的手写识别能力令人失望，而它的无线通信技术又大大增加了它的成本。但最糟糕的是，虽然斯卡利公开表示牛顿PDA是延续公司增长趋势的关键性产品，但牛顿PDA第一年的销售额只占苹果公司总收入的约1%。尽管付出了所有这些努力，牛顿PDA产品仍未给苹果公司带来所期望的新增长空间。

但牛顿PDA是否真是一个失败的项目呢?牛顿PDA进入手提电脑市场的时机，与Apple II进入台式计算机市场的时机类似。它是一种创造市场型的破坏性产品，针对的目标用户尚不明确，他们的需求无论是对他们自己还是对苹果公司来说都是一个未知数。以这个标准来看，牛顿PDA的销售量应该好于苹果公司管理层的预期，它在上市后头两年内的销量是Apple II的3倍多。在1979年，对于当时规模尚小的苹果公司来说，4 3000台的销量就已经可以看作是争取上市资格的一次重大胜利。但到了1994年，对于已经发展为行业巨头的苹果公司来说，牛顿PDA 14万台的销量却只能被视为一个失败。

正如我在第7章即将谈到的那样，破坏性技术经常导致一些之前不可能发生的情况最终发生。也正是因为这个原因，当破坏性技术刚刚出现时，不管是制造商还是客户都不知道如何使用这些产品，或者是为什么要使用这些产品，因此也不知道哪些具体的产品特色最后会受到重视，哪些不会受到重视。构建这样的市场就是一个客户和制造商共同发现的过程，而这需要时间。例如，在苹果公司开发台式计算机的过程中，Apple I以失败告终，首款Apple II的销量较为平淡，Apple II 则获得了成功。Apple III由于质量问题被市场抛弃，而Lisa电脑也遭遇了失败。前两代Macintosh电脑同样举步维艰，直到推出第三代Macintosh电脑，苹果公司及其客户才最终找到了成功的秘诀：便捷、用户友好型计算机使用标准计算机行业的其他企业最终都采用了这一标准。

但在开发牛顿PDA产品时，苹果公司过于急切地希望缩短确定最终产品和市场相互匹配的流程。它假定客户了解自己需要什么，而且会花费大量的金钱寻找他们自己想要的东西。(在下一章，我将谈到这个假设是错误的。)然后，为了给客户提供他们认为客户想要的东西，苹果公司不得不在一个新兴产业中承担延续性技术领先者这样一个不确定的角色，花费巨资来开发当时最先进的移动数据通信和手写识别技术，而且到最后，它还投入了大量资金来向客户推销自己设计的产品。

由于新兴市场的规模较小，因此参与新兴市场竞争的机构必须能以较小的规模实现赢利。这一点至关重要，原因是，被认为具有赢利能力并且获得了成功的组织和项目，能够继续从它们的母公司和资本市场吸引资金和人力资源，而被认定为失败的提案则很难再获得资金和人员的青睐。不幸的是，由于苹果公司为加速PDA市场的形成在牛顿PDA产品上投入了巨额资金，公司已很难再获得具有吸引力的回报率。因此，市场普遍认为牛顿PDA是一个失败的产品。

就像大多数商业失败案例一样，事后人们找出了苹果公司在牛顿PDA项目上所犯下的各种错误。但我们认为，导致苹果公司在这个项目上遭遇失败的根本原因并不是管理不当。公司高管的行为揭示了一个更深层次的问题：小市场并不能满足大机构的短期增长需求。