雷军的小米管理术：打造相对平等的管理氛围

2 、简单机械的KPI，不能保证长期的竞争力

在管理过程中我们为什么要去KPI呢?因为其实业务的本质是为用户提供价值，但我们试图把它简化成KPI的时候发现，无论怎么描述，都很难找到准确量化的方向。执行简单机械的KPI制度，很容易掉入过度管理的深渊。

我看了不少介绍索尼的文章，索尼是我曾经非常崇拜的一家公司，是我年轻时反复学习研究的企业，但后来在管理上出现了很多问题。就索尼而言，绝对是被事业部和KPI这两个概念坑了。我自己管了企业三十多年，这里面的核心问题是你的业务线一长，事业部一多，CEO怎么管公司呢?直接用报表来管公司，但眼前的报表不意味着长期的竞争力。

而去掉KPI以后，我们怎么能够有新的导引来凝聚这几万人呢?在初创业时，我们就建立了一个很重要的概念，就是和用户交朋友，把用户变成朋友。这个说法提起来很简单，做起来却很难。在九十年代，企业管理中大家最喜欢提的标语是把用户当上帝，但这句话纯属忽悠，因为在中国过去信上帝的人真不多。我说你敢把用户当朋友吗，有句话是说无商不奸，如果是奸商，又怎么能够把用户当朋友呢，用户自己也是不愿意的。

怎么成为朋友呢?在这一点上小米下了很大的功夫。毫不谦虚地说，小米在这方面做的工作还是较为领先。我们在上市以前经过董事会和所有股东的反复交流、沟通，确定小米要坚持做感动人心、价格厚道的好产品。怎么体现我们坚持价格厚道呢?我们做了一个董事会纪要，规定今生今世我们小米经营的硬件综合净利润率永远不超过5%，如果超过5%，我们把多赚的钱全部退给消费者。小米可能是为数不多用法律的形式来约束自己净利率的公司了。

很多管理学里面都谈利润越高越好，大家在增长和净利的要求下，动作越来越变形，很多企业一步一步走向了不归路。那么为了避免小米走这样的路，为了永久性地取信于消费者，小米主动提出硬件综合净利润率永远不超过5%。小米是一家全球化的公司，我在提这个提案的时候，想法是不超过3个点，后来有股东提意见，考虑到全球利率的波动，所以写了5个点，我们的真实想法是做硬件产品只挣一两个点的净利。我们去年整个小米是1749亿人民币的营收规模，我们硬件利润恰好只有1%左右，这样每一个消费者买小米产品的时候，就收到一个承诺，小米做这样的产品，只赚一两个点的利润。因为只有这样持续坚持，我们才有机会获得消费者无保留的信任。

我在追求什么呢?我在追求，我们有没有可能营造这样的品牌，消费者进小米店里买东西不需要看价钱，也不需要看质量，只要你需要直接拿走付钱就可以了，这是我们追求的商业方向。

我们总是在想能不能获得用户无保留的信任，因为你只有获得用户的信任，这件事情整个小米的商业逻辑才比较流畅。所以小米的真正的KPI就是我们怎么能够超越用户的预期，让用户愿意口口相传，让用户成为粉丝，让用户给他的朋友推荐。

为了达成这个目的，在小米创办的前五年，我们还定了一个更可怕的要求，叫零市场费用。在小米创立的前五年，我们几乎没有做过广告，也没有请过公关公司，也几乎没有发过公关稿。可能很多人说雷总是不是你们没钱，其实在2014年小米的估值已经达到了创纪录的450亿美元，我们当时的营业额也在小一千亿人民币的规模上。这么做，我们只是想验证一个最重要的内容，就是如果你的产品好，用户口口相传是能够帮助你抵达足够多的用户。

今年十一期间我在欧洲，我在西班牙见到很多用户，包括我们一些同事，有些同事就是早期的米粉，我说你什么时候接触小米的，他说2010年。那时候我们还没有做国际市场的时候，就有很多全球的粉丝把小米的作品翻译成世界上各种语言，在各个论坛和社区里面传播。所以小米进入全球各个市场的时候，都已经具有了非常雄厚的品牌基础。

我们的KPI是怎么牵引的呢?是超越用户预期，和用户成为朋友，让用户无保留的信任。这一点其实就是小米最核心的KPI。当所有人的工作全部围绕这一点展开的时候，你发现原有的流程，原有的很多审批，原有的很多层级都消失了，所以使小米拥有了互联网的工具，互联网的手段和互联网的思维，具备了非常高效和极为扁平化的管理。这是第二点，去KPI。

3 、打造相对平等的管理氛围

第三点，去title。在早期的小米，我们按刚才的要求找了一百零几个人。其实他们比较典型的形象基本上都是在30岁左右，有了相当丰富的经验，而且特别想做一些伟大的事业，我们就聚集了这样一批人。到今天为止这一百人里面应该还有90到95个人还在小米，也都活跃在我们非常重要的岗位上。

我们初期提的去title是什么意思呢?是我们基本上都给他们一个title叫工程师，因为如果给一个总监的话，可能另外一个人跟他差不多能干的人，说你给我一个经理肯定不行。如果你要给我一个总监的话，那整个办公室里面全部是总监。如果是工程师，大家都是工程师，反而能容纳更多能干的人。

所以在初期小米刻意混淆了层级，小米在很长时间里面是没有级别的，而且到今天为止作为一个两万多人的企业，小米集团副总裁以上的管理者只有十三四个人。在这样的相对平等的氛围里面，使每一个业务单元都具备非常强的主动性，初期我们在试验去title时也取得了很了不起的成绩。有时候我们想提拔个别做的非常出色的同事们担任管理岗位的时候，他们都说其实不需要，现在这样更好。所以基于这样一种管理氛围，我们创业了九年时间。

4 、未来：全面升级

当然在此时此刻，或者去年上市之后，我们在重新思考作为一个公众公司，我们怎么使公司变的更平稳更可控，更安全，而且更具备创新和增长性。

基于这么一个命题的话，我们在思考的是什么呢?我们在思考的是怎么把小米作为一个创业公司所获得的管理经验跟成熟的管理经验相融合，然后进行全面的管理提升。因为在今天两万多人的企业里面，如果还坚持我们九年前提的这些思想，有一些适用，有一些已经不适用了，需要全面改进，所以小米目前正处在一个管理全面提升的阶段。

今天获得复旦企业管理杰出贡献奖，再一次诚挚感谢复旦管理学奖励基金会的评委会，谢谢大家给了我这么大的信心，使我有更大的动力认认真真把公司做好，有机会做成管理上一个标杆。谢谢大家。