该给管理减负了，制度尽可能少一点

编者按：

制度的生命力在于执行，制度不执行，有时候会比没制度危害更大。此外，制度越多，控制越多，员工自主性越低，不信任感越大，企业的经营效率和创新活力就必会越低。因此，好的制度不在多而在于能让落后的员工变好，而坏的制度再多却只能让好的员工逐步变坏。对于这个问题，陈明老师认为，优秀企业的制度一定不会太多，除了几条 " 高压线 " 以外，制度应尽可能精而少。

(资料图)

体系就是系统，" 体系化 " 就是建立系统，打造组织。" 体系化 " 的过程就是打造组织的过程，组织的力量体现在 " 让平凡的人做出不平凡的业绩 "。

一般老板非常羡慕大企业的体系化建设，管理规范、制度完善。当企业渡过生存期后，老板基本上都要着手进行体系化建设，但现实中很多人把制度、流程理解成管理规范的代名词，认为企业制订各种制度，工作按流程走就是管理完善。如果制度、流程得不到执行，那就是员工执行力的问题。学习标杆企业主要就是引入标杆企业的一套制度流程。

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制度尽可能少一些

但从管理的角度来说，制度越多越全面，不一定就代表管理好。检验管理好坏与否只有有效性这个标准。相反，制度应尽可能少一些。

现在有不少管理者感到困惑：制度不完善不行，大量 80 后、90 后进入企业，他们具有非常强的维权意识。企业处理他们必须有依据，没有相应的制度，你是无法处理他们的。如果循着这个思路，可能会走入一个误区。

制度制订再完备，肯定也会有漏洞，有制度覆盖不了的地方。一旦发现制度的漏洞，马上就制订新的制度完善它。这样一来，制度越来越多，越来越复杂，企业也越来越没有活力。员工只做制度规定的，制度束缚了员工的积极性和创造性。

一位有经验的管理者曾经说过，制度其实就是鼓励人们钻制度空子。这句话初听起来不太好理解，因为在人们日常思维中，定制度就是为了防止漏洞，怎么现在变成鼓励员工钻空子呢？

例如，企业制订了某项制度，就意味着只要不违背这个制度就可以。制度一旦发布，员工很快就会找出这个制度没有覆盖到的地方，本质上在鼓励员工钻这个空子。绝大多数情况下，该漏洞会超出制度制订者的意料。群众的智慧是无穷的，很多时候，钻空子是被逼出来的。

我们强调制度的时候，更要强调文化的作用，强调无形制度，制度的制定和执行一定依赖于文化、习俗等。联想的柳传志有句非常经典的话，" 有制度按制度执行，没制度按文化来执行 "。优秀企业的制度一定是不会太多，除了几条 " 高压线 " 以外，制度尽量少一点。制度目的是鼓励人和激励人。

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如何定最少的制度

我们制定制度的时候，首先要思考的是：制定制度的目的是什么？需要解决哪些主要问题？这个问题很突出吗？必须要解决吗？不突出的问题，就不要制定制度去管理它。通过这样的判断，制度的数量就会大大减少。

1. 制度只解决主要矛盾

越严谨越完备的制度，不一定是好制度。每个制度只解决主要矛盾。很多企业制度复杂化的原因就是为了堵住一些小概率事件，制度就变得无比严谨和复杂。

例如，北京海底捞火锅店有一个制度规定，普通服务员可以具备免单的权力。一般人马上会认为这个绝对不行，服务员肯定会滥用权力，给自己的朋友、亲戚和老乡免单。

北京海底捞火锅店是怎么做的呢？你行使了免单权，必须说明理由。一般主管人员都是从服务员岗位干上来的，很清楚服务员说明理由的真假。另外，某个员工一旦弄虚作假，被调查出来就会被立刻严肃处理。

后来有人就问北京海底捞火锅店的老板：" 你制订这条服务员可以免单的制度，就不怕员工滥用吗？" 海底捞的老板说：" 滥用职权、弄虚作假的员工毕竟是少数啊！不能因为少数人的原因而不执行这个制度，另外，可以通过其他方式来管控这些少数人。"

制定制度不要关注小概率事情。小概率事情就是个别现象，可以通过其他方式来管控。这一条保证了制度的简单有效问题。

2. 制度要简化工作

制度从某种角度来讲，就是使工作简化，促进授权。例如，制度一旦制定以后，出现某类问题，就直接按制度执行，不需要上报，在低层面的岗位就能解决，从而大大简化工作。

实践中，管理者对流程设计也存在一定困惑。流程从本质上讲是解决经济性问题，可以理解成效率的问题。从理论上讲，某项工作最经济的做法就是流程设计所要得到的目的。但事实上，企业流程冗长的主要原因就是把流程当成控制风险的手段，当成相互制约的手段。认为多一个环节就是多一点控制，其实，多一个环节就多一点扯皮。显然，风险控制主要不是通过流程来解决，风险控制主要通过结构来解决。

流程梳理和优化也很重要。流程首先需要从梳理业务活动开始，找到完成业务活动最经济的办法。流程梳理要把握两个原则：

一是从基层生产一线向上梳理。因为一线生产活动是组织的基础，不管公司战略、领导如何变化，生产产品的工艺和方式不会变化，除非更换设备或者改善工艺。

二是从一线营销活动向后台梳理。营销活动是企业价值增值的部分，是利润的来源，其他内部环节是成本，其他活动必须统一到营销活动中来。

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P 企业的体系化建设实践

P 企业生产某种快速消费品，企业成立至今已有近 20 年历史，目前销售规模达到 10 亿左右，市场集中在北方，员工人数约 3000 人，总部在一座大城市，制造工厂在异地。

老板认为企业已经渡过生存期，现在需要抓体系化建设，于是花高薪请了一批职业经理人，例如人力资源总监、财务总监、营销总监、策划总监等。这些经理人一加盟 P 企业，就赶紧出台各种制度，强化总部职权；把营销大区的权力上收，改变考核方法，把相对简单的提成制改变为过程指标考核制。职业经理人每人都按照自己过去的成功经验，给公司强推一套所谓的成功制度，但从此抱怨和动荡就开始了。

……

" 总部只知道授权控制，没有服务，每天就知道下文件 "

" 市场业务人员没有活力，也没有什么积极性，每天忙于填表、拍照、定位签到等 "

" 现在干什么事都很难，流程效率极低 "

" 公司层级复杂 "

" 这些人整天坐在办公室，又不懂业务，还指手画脚 "

" 他们凭什么一来就位高权重，钱也多 " ……

老板开始陷入深思。

这是一个真实的企业案例。它提示我们，在体系化建设之前，必须树立正确的理念，否则一开始就会走偏。这些理念包括：

理念一：业务发展是第一位，业务发展带动管理完善；

理念二：管理主要靠沉淀，而非设计和移植一套制度；

理念三：组织的功能发育要优先于部门设置；

理念四：整个变革需要循序渐进，避免急刹车、拐大弯；

理念五：增量变革，过去的错误由组织来承担，不追究个人责任；

理念六：体系化建设的内涵包括结构、流程（工具和模板）、制度、机制和信息等，建设过程中必须遵循一定的顺序。

体系化建设的一般顺序是：结构、机制和制度（人力资源制度）。下面将以 P 企业为例，详细介绍企业体系化建设的具体步骤。

第一步，结构优化

首先要激活队伍，以业务发展为重。如何才能激活队伍？要从优化考核结构入手。

针对 P 企业的几个主要市场进行定位。A 市场相对比较成熟，以利润考核为主；B 市场是刚刚启动的市场，以业务上量为主，考核销量规模；C 市场是个战略性市场，暂时处于投入期，某种程度上不要考虑成本，关键看工作任务是否做到位。

组织优化，清晰责任。P 企业是个中小企业，但却按照大企业的组织结构来设计，部门和岗位设计过细，小马套大车。应当优先组织的功能发育，先把事情干起来。

经营责任下放，管理政策统一。基于区域市场，强化经营责任，根据承担的业务责任，资源尽量下放。相关管理政策在公司层面体现统一性，例如用人政策等。

总部和分公司（包括业务部门）的定位首先是服务，其次才是监控。组织变革要以业务部门的需求为中心，总部的管理平台 ( 包括设在一线的职能部门 ) 要及时、准确满足业务部门的需求。组织机构设置的目的就是服务客户，创造价值。服务客户的目的，是为了取得利润。

职能平台的客户就是一线业务部门，一线业务部门不需要的，就是多余的。职能平台是以支持一线业务为中心，按需要多少来设立相应的组织，提高后台业务的综合度，减少平台部门设置，减少内部协调，及时准确地服务一线部门。

一线部门要准确清晰地提出并输入需求，后台要能清楚准确地理解一线部门的需求，按需求提供支持。只要一线部门的需求没有发生变动，所有的协调工作，应由后台之间自行协调完成，而且必须在一线部门需求的时限内完成。如果市场一线的需求变化了，要及时准确地提供给职能平台。

P 企业一线业务部门只有不到三分之一的时间用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上，而大量的时间用在频繁地与后台往返沟通协调上。而且后台应解决的问题都让一线部门来协调，拖了一线部门的后腿。我曾在 P 企业的一家分公司发现，总部一个月下发了 60 多份文件。一线部门花很多的时间应付后台的文件、报表和检查，都花在内耗上，不增值。

总部对分公司的授权不是一刀切。根据业务成熟度、团队能力、业绩责任承担、检讨（自律）机制完善程度等方面对各分公司的权限大小进行微调。各级管理者要敢于承担自己的岗位责任，勇于担当，上一级职位要敢于授权。这样就会使企业的管理摆脱僵化的中央集权。具体来说，P 企业有个区域相对比较成熟，业绩完成得不错，干部队伍能力和素质不错，这个区域公司应该获得较为充分授权。

第二步，导入机制

建立业绩导向的机制。原来 P 企业业绩评价没有标准，资源配置没有导向，会哭的孩子有奶吃。有的甚至通过 " 内部营销 " 来争取资源。

明确机制导向，具体包括：新业务、新市场主要关注产出，资源适当投入；成熟市场主要关注投入，注意控制成本，提高人均效率；也就是说，除了战略性市场以外，资源配置是基于业绩的，公司的资源配置向业绩好的市场倾斜。

考虑市场结构的优化。机会市场配置能力强的团队，能力强、业绩好的团队，逐步收编和扩大一些区域市场。

通过增量来具体导入机制。例如，在相类似的市场开展 " 霹雳行动 "；在类似市场，开展业绩竞赛，根据销量的增量进行奖励，逐步打破干好干坏一个样的机制；导入多劳多得的业绩导向机制。

第三步，制度建设

制度流程建设主要靠沉淀，所谓七分沉淀，三分设计。管理制度构建从人力资源制度开始。

先从激励制度开始，主要从薪酬和考核制度入手。例如，P 企业中的矛盾突出体现为薪酬不公平。

这是一个普遍性的问题，涉及企业历史因素。原来和老板创业的元老和老员工，在创业阶段，由于公司实力不够，薪酬普遍比较低，这么多年没有特别的变化。但现老板招聘的职业经理人是根据市场工资水平确定的薪酬，没有高薪水就不能吸引高手加盟。所以职业经理人加盟时工资水平与市场水平接轨，普遍比老员工高。但是老员工的工资又不能立刻全部提升到市场水平。即使财力强大的企业，也需要 " 小步快跑 "，老员工的薪水逐步提升需要一个过程。

有人不禁要问，如果这样的话，老员工反而吃亏，这不是与企业倡导的忠诚文化（包括服务年限）相违背吗？

这里除了工资薪水以外，其他一些激励需要以服务年限为导向。例如，通过期权和股权的分配，使老员工在薪酬方面和新员工保持平衡。随着时间的推移和企业的发展，新老员工之间薪酬不公平的历史问题会逐步得到解决。

从薪酬考核制度的建立开始，逐步建立职位管理体系（包括职位划分、岗位设置、任职资格、素质模型等）晋升体系、培训体系等，逐步构建一整套人力资源管理体系。（本文完）