要怎么做，才能把还不成熟的员工培养成可靠的、优秀的干部呢？

作者：稻盛和夫

来源：盛和塾（ID:shengheshu2018）

(资料图片仅供参考)

培育人才是中小企业经营者

面临的最困难问题

我想讲一讲 " 培育人才 " 这个话题。因为如何培育人才，对中小企业经营者来说，是最困难的问题。

根据东京商工会议所所作的问卷调查，针对 " 为了扩大销售，需要解决什么课题 " 这一提问，回答最多的是 " 人才不足 "。

大约有百分之七十的中小企业经营者提出，培育人才是他们面临的经营课题。

我认为，盛和塾的塾生们也存在同样的问题。

过去，在盛和塾举办的经营问答中，有事业如何展开，如何实现多元化，如何提高核算效益等等问题。

但是超过这些问题，占比例最多的，还是有关如何培养人才、如何选择和培育接班人的问题。

对于这些实际面临的问题，每一次，我都根据提问塾生的具体情况做出回答。

同时，其中主要的问答内容经过汇总以后，都刊登在盛和塾事务局编辑的《经营问答集》里。

但是，至今为止，关于 " 培育人才 " 这个话题，在盛和塾里，我还没有机会与大家系统地讲述过。

今天，我准备一边介绍我在经营京瓷公司时的实际经验，一边讲述作为企业经营者，应该怎样来培育人才。

强烈的愿望孕育出

培养经营人才的阿米巴经营体制

我经营的京瓷公司在成长到一定规模以后，我就感觉到，这样下去，只靠我一个人，已经无法照管整个公司了。

这时候，我才真正从心底感觉到了人才培养的重要性。

在公司还小的时候，经营者自己就能管理整个公司。但随着公司的成长壮大，一个人要照看全体就变得困难起来。

因此，随着京瓷规模的扩展，我就从内心渴望出现这样的搭档和伙伴：他们理解我的思想，同我能力相仿，热爱公司，能为公司废寝忘食、努力工作。

但是，这样的人才实际上很难找到。特别是中小微企业，要在公司内部发现这样的人才并不容易。

所以，说起来好像是笑话，当夜里我一个人独处的时候，我经常会想起西游记里面的孙悟空。

像孙悟空那样，如果拔毛一吹，就能变出与我能力相同、模样相同的人，那该多好啊 !

那我就可以拜托他们了：" 你给我管这个制造部门 "" 你给我管那个销售部门 "。" 神灵啊 ! 请赐予我孙悟空那种神奇的本领吧 !"

或许荒唐无稽，让人笑话，但当时我真的这么想过。

而实际上，想要变出自己的分身，这种思考的结果，就孕育了现在的阿米巴经营这样一种体制。

与我有相同理念的小组织的领导人，即使他们管不了一个很大的组织，但如果把组织划分成一个个 20 人～30 人的小团体，任命他们做这种小团体的负责人，委托他们运行，他们应该能够胜任。

另外，可以让他们独立核算，让他们具备经营者的意识。基于这样的思考，我构建了阿米巴经营这一管理会计的体系。

从内部培养人才，

把 " 半吊子 " 培养成优秀人才

公司内部的组织配备可以推进，但胜任小团体领导工作的负责人，却数量不足，这个问题一时解决不了。

想从外面引进人才，但像我们这样的中小企业，社会上的优秀人才总是不肯问津。

所以，在京瓷尚小的时候，看到优秀人才自然汇集的大企业，我总是感叹不已：" 同这些大企业相比，进到京瓷公司的都是一些笨人。这样的话，公司怎么能发展壮大呢 !"

这里所说的 " 笨人 "，就是不那么聪明伶俐的人，他们的优点就是认真老实。

另一方面，偶尔也有很能干的、才气横溢的人进公司。

对于这类人，我总是寄予厚望：" 此人将来可望成为公司的栋梁之才 "。作为企业的经营者，当然不会喜欢笨人，总是希望把聪明的、优秀的人才培养成出色的干部。

然而，现实的情况却是，我一心想留住的优秀人才，可能是因为头脑好使吧，他们很快就看不上手头的工作，看不起我们这个小企业，不久就辞职而去了。

而留在公司里的人，我的用字可能不当，都是我原来并不看好的那些 " 愚笨 " 的人。

招不到、留不住优秀人才，是公司的现实。

在这种情况下，对经营者的要求就是：通过锤炼那些留在公司里的平凡的人，把他们培养成自己的左膀右臂，培养成合作伙伴，也就是培养成公司得力的干部。

那么，要怎么做，才能把还不成熟的员工培养成可靠的、优秀的干部呢？

一般来说，经营顾问们总是建议说：" 行事独断的社长培养不出人才。要想培养人才，就应该更加放手，让部下独立去干 "。

听了经营顾问的话，实际放手委托部下做事，结果却把事情搞砸了。许多经营者都有过这样的烦恼。

我认为，这类建议，都是自己没有经营过企业的人说的。有实际经营经验的人，决不会说这些轻松漂亮的话。

如果社长是一个懒惰的人，" 自己不想干活，尽量让部下干，自己想玩 "，如果社长是这样的人，那是另当别论。

" 要把公司搞好 "" 要提升业绩 "，如果真是这么想，那么，首先，经营者自己必须站在最前头，以身作则，拼命工作。

特别是中小企业，可以依靠的人不多，社长更要率先垂范，付出不亚于任何人的努力。这是引导企业成长发展的必要条件。

有人称这样的社长是 " 独断 "。" 因为社长这也干那也干，所以培养不出人才 "，有人这样批判。

但是，没有必要在意这种批判，不要因为这种批判而迷惑，犹豫不决。

看着劲头十足、干活麻利的社长的背影，学习模仿，潜移默化，同社长一样能干的人，在公司里一个个成长起来，企业必须营造这样的氛围。

尤其是，揭示了行业第一、日本第一、世界第一的高目标，向着新的事业领域进军，开创新局面的时候，无论销售方面、制造方面、研究开发方面，都要培养出 " 一骑当千 " 的猛将。

为此，社长在第一线临阵指挥，以身作则非常重要。我认为，领导人一马当先，率先垂范，呼啸着 " 跟我冲 "，只有这样的领导人才能培养出真正的人才。

实际上，在经营京瓷的时候，无论是进军海外，还是开拓新事业，为了打开销路，我总是冲在前面，开辟前进的道路。

通常，进军海外或开拓新事业之所以失败，就是因为公司的主要干部不出去，只派年轻人出阵。

常言说 " 经商即育人 "。无论日本也好，哪里都一样，谋求开展新事业，成败的关键就在于选派什么人去当现场的指挥官。

如果派第一把手有困难，至少要派社长下面的二把手，真正有实力的人，或者是最可靠的干部，必须把这样的人派往新的据点。

但是，另一方面，因为领导级别的人才派了出去，大本营的力量削弱了，那也不行。

特别是在公司还小的时候，招不到人才，留不住人才，值得社长依靠的干部非常有限，冷静观察的话，也只有一两个人，如果身边失去这种左膀右臂式的人物，事业就可能受到严重的影响。

特别是，当经济萧条、经济变动袭来的时候，如果大本营削弱了，总指挥部陷落了，那么，血本无归，连老家也回不了了。

因此，就我而言，为了事业的成功，为了培养人才，为了同时满足这两个方面，我考虑的办法是：把第二、第三把手留在大本营，拜托他们管好家里的工作。

由我亲自出征，奔赴海外，去开辟新的据点。

我出征时如果带着二把手、三把手，那么大本营就不免空虚，此时，一旦敌人乘虚而入，就可能全线崩溃，所以要让二把手、三把手留守大本营。

因此，我出征所带的兵卒，就选择那些能力较差的、不够成熟的人。

形容他们的词汇也许不恰当，就是在原来的公司里不派用处的那些所谓 " 半吊子 "，我把这些 " 半吊子 " 集合起来，去攻占新的市场。我称之为 " 半吊子战术 "。

我就是这么干的。

当然，我也不是出征去第一线以后，一直留在那里，必要时我会回到大本营，关照那里的工作。然后再去前线打仗。

在这过程中，原本那些在本公司被埋没的人，不够活跃的人，被我带到前线，与我同甘共苦、一起战斗，从中受到锤炼。

领导人必须具备对部下做出正确评价

的高尚人格和出色能力

育人在于严格教育的同时大胆起用，让他获取自信让他有用武之地。

但是，起用部下，领导人必须能够对人做出正确评价。此人是否有充分的资质，是否能胜任这项工作，必须做出评价。

当然，评价一个人时，有必要从人品和能力两个方面着手。但我把人品放在第一位。因为人品对工作的影响极大。

满足这两个评价条件的人当然要安置到相应的岗位，但我决不会从此放任不管。

人都有其长处和短处。要不断观察他不足的地方、缺失的地方，并予以帮助。

我亲自帮助他，或安排别人帮助他。当然，缺失的部分要向本人指出，让他锻炼。这点不可忘记。

但是最重要的还是领导人自己。

领导人必须具备对部下做出正确评价的高尚人格和出色能力。（本文完）

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