创业者们，请别忽视这些点！

" 一切以用户价值为依归 " 的价值理念代表着什么呢？作者在经历了创业后，对这句话的价值有了更加深刻的认识，不单单是体验层面，更多的是功能、业务层面。本文从价值的总结提炼和战略方面的内容进行分析，希望对你有所启发。

一、价值的总结提炼

之前对小马哥 "一切以用户价值为依归" 的价值理念体会还没有那么深，只是单纯地觉得设计产品，需要让用户用得舒服，更多地停留在产品的交互体验层面。

(资料图片仅供参考)

所以我会比较关注界面的简洁性、界面跳转逻辑、控件选择及摆放的合理性等，比如我会比较关注下图：

单手操作热力分布图

经历了这次创业之后，才真正体会到：这句话的价值，不单单是体验层面，更多的是功能、业务层面。

我还特地找鹅厂的朋友（xiaoxiannv）要了几只腾讯的公仔。

好看是一回事，最主要的是要时刻提醒我往后的产品之路：

一切以用户的价值为依归！

总结了一下价值对于公司成长的意义，分为了：软驱动及硬驱动两部分。

1.1 软驱动

（1）打造团队成员的荣誉感

创业分两种：

看到了实现财务自由的希望；

喜欢这个事情，乐此不疲。

如果你是第一种人，那么你会创得很辛苦，很大概率也会死得很难看。

创业是一种生活方式，属于对需求异常敏感及挑剔的人；

创业是一种玩法，属于天马行空并乐于把它落地的人；

创业是一种信仰，属于不甘平庸、追求创新的人。

创业者需要很明确地知道，我们是在解决什么问题，并且要十分认同我们的解决方式。

提炼出我们做这个事情的价值后，把它传递给我们团队的每一位成员。

团队成员认不认同是另外的事情。不认同的话，有条件的情况下，尽量让他提前下车吧，对彼此都好。

一直很认同一句话：由内打破是生命，由外打破是食物。

创业期间人力资源本来就很匮乏，经常是一个人当 N 个人使，所以必须要让他觉得他是在做有价值、有意义、受别人尊重的事情。

马斯克需求理论：人类第四层需求是尊重，分为外尊、内尊：

外尊：他人的尊重，感谢您替我们解决了这该死的烦恼。

内尊：做事有价值、有成就感。

每天起床就想到自己要去 " 升级打怪 " 了，你觉得他还会怕 "996"？"007"？

回到主题，不是要你压榨员工，是要提炼出公司的业务价值，让他充满荣誉感，充分激发他的潜力，同奋斗、共收获。（感觉像是在画饼哈哈，不过是靠谱的画饼）

1.2 硬驱动

软驱动是激发团队的战斗力，硬驱动，则是公司产品对外的被消化能力。

先说销售行为：

在销售过程中，你必须清晰、精准地说出客户存在的问题，我们的产品怎么帮他解决，此乃专业性。

客户如果需要，就跟进、成交，如果不需要，就挂起，快速精准地筛选有价值的客户。

毕竟每一次对接都是需要成本，包括人力成本跟信任成本等。

如果你的产品价值模糊，那么会造成同事在销售的过程中，为了签下这个单，唯唯诺诺。

从而打击到前面说的软驱动，也会造成较大的成本浪费。

再说推广问题：

现在的市场，有很多供应商会发展渠道做代理，达到触碰更多客户的目的。

这个打法没有问题，理想情况下是：

我花一定的时间培训你，然后就可以放养了。

你带领你的团队去帮我打江山。能成单，就分成，没成单，我也不需要养你。

看起来是全民皆兵，浩浩荡荡。

现实情况是，如果你在培训的时候对产品的价值定位很模糊，经过层层的传递损耗，你永远不知道传到一线同事那边，是变成什么样了。

价值传递不下去，渠道推广受阻，你就损失了在渠道培训、跟进的人力成本上。一两个渠道可能问题不大，但是如果渠道一多，就很容易拖垮整个市场体系及团队的信心。

最后是回款：

中国的 B 端市场，特别是大型项目，很多都是靠 " 卖面子 " 进场的。

这就造成了我们在客户面前，会 " 矮一截 "，得像呵护初恋那样去维护这层关系。

在产品 / 系统卖不起价钱的情况下，很多时候还得先给产品使用，客户什么时候心情好了再付款。

这样的回款情况很容易就把自己给拖死了。

如果我们有明确的产品 / 系统价值（B 端产品基本可以从 "降本增效保风险" 入手），就可以根据价值来确定价格。

正常的商务行为，就可以有充足的理由按照合同约定的回款周期走。

有了依据的束缚，就不用不好意思会伤害到 " 彼此的感情 " 了。

综上所述，在价值提炼这一块，我想到了以下两点：

迭代案例集，场景化说明，数据图表化表现产品 / 系统的价值；

不要强行说服自己、客户：你的产品 / 系统是否有价值，市场反馈决定一切。

二、战略上保持专注

刚开始，当你有一个好的 idea 时，可能你的目的地很清晰，就是要到那个地方去。

当你开始行动后，走在路上，你会发现，计划赶不上变化，路上的诱惑是真的多。

公司发展好像上了轨道似的，这也是机会，那也是机会，内心爽歪歪。

这里要开始敲黑板了！

路边的野花，请不要乱采！

面对众多的诱惑，你一定要结合团队的实际情况，做出正确的选择。

一般做选择，可以从这两方面考虑：

战略方向上：商业逻辑是否行得通，可能需要用 SWOT 甚至更多模型及思维分析一下；

落地可行性：现有资源是否足够支撑其落地。

2.1 战略方向

基本上没有一家企业，会按照最初计划好的方向一步一步往前走的，计划永远赶不上变化。

强如腾讯，从即时通讯起家，小马哥也不知道即时通讯起来后，可以靠什么盈利，差点把 QQ 贱卖掉。直到后来看到了 QQ 秀这块蛋糕，才获得了第一桶金。再到后面进军游戏、投资领域，慢慢成长为今天的巨头。

但也不是让你整天盯着路边的野花，天天想着转变战略走捷径。

你如果今天做这个，明天又改那个，后天又有新的想法，就差一枚程序员就可以改变世界的状态。

可能你很有成就感，但是，效果可能会很差。

变与不变，很考验团队 leader 的思维能力与前瞻性。

无论做出哪种决定，请一定要保持专注。

切不可吃着碗里的，看着锅里的。

2.2 落地可行性

千里之行，始于足下。

一般的创业团队落地资源是比较紧缺的，巧妇难为无米之炊，所以在落地可行性这块，需要特别关注。

什么样的配置做什么样的事，焦虑的创业者往往想一口气吃成一个胖子，这是很不现实的事情。

别以为程序员有了，多做点事只是顺便而已。

很多时候会出现一种结局：什么都做，什么都做不好！

综上所述，我觉得在战略专注度部分，有以下建议：

方向有改变，需三思而后行，有舍才有得；

时刻清楚团队的战斗力，如果落不了地，一切都是空谈，甚至会打乱团队的节奏。

以上是我感受最深的两点。

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